2024-07-17 12:12:00
大家好，產品經理可以申請什么專利相信很多的網(wǎng)友都不是很明白，包括產品經理最常用的幾種數(shù)據(jù)分析模型也是一樣，不過沒有關系，接下來就來為大家分享關于產品經理可以申請什么專利和產品經理最常用的幾種數(shù)據(jù)分析模型的一些知識點，大家可以關注收藏，免得下次來找不到哦，下面我們開始吧！
架構師和產品經理工作職責與內容異同如下：
一、架構師主要工作、職責如下：
1、協(xié)助部門經理制定相關技術開發(fā)規(guī)范；
2、帶領團隊持續(xù)改進產品的整體架構、功能模塊、開發(fā)需求，提高用戶體驗；
3、負責核心系統(tǒng)的總體架構設計，指導項目組的高層設計，參與重要或高風險模塊的詳細設計，控制設計的質量；
4、負責項目研發(fā)過程的技術評審工作；
5、培養(yǎng)項目組其他技術人員的設計能力；
6、指導和檢查工程師的代碼開發(fā)工作，使之不偏離最初的設計；
8、完成領導交辦其它的工作內容。
1、能領導團隊設計出符合要求的系統(tǒng)架構；
2、能培養(yǎng)團隊，比如開展技術講座；
3、能在工作中解決技術難題、起到技術帶頭人的作用；
4、能制定合理的工作計劃，并有效地按照計劃完成工作。
三、產品經理主要工作、職責如下：
1、收集行業(yè)及競爭對手信息，協(xié)助確定產品發(fā)展目標及戰(zhàn)略；
2、及時收集、處理所負責產品的各方面信息，為本人和相關人員的決策提供依據(jù)；
3、協(xié)助公司領導層確定產品價格，根據(jù)市場變化及時提出調整價格的建議和方案；
4、進行市場調研，對行業(yè)及相關行業(yè)的發(fā)展進行調研；
5、根據(jù)市場調研結果，提出新產品立項方案；
6、提交項目可行性報告，對新產品的前景進行分析；
7、負責新產品開發(fā)的立項并組織實施；
8、參與新產品的市場前期推廣及銷售工作用戶
9、以產品負責人的角色，協(xié)調營銷總部、制造部、開發(fā)部等部門的關系；
10、負責對新的銷售人員進行產品知識、市場和競爭信息的培訓；
11、負責產品專利的申請，對知識產權進行保護。
12、完成領導交辦其它的工作內容。
1、在做數(shù)據(jù)分析的時候，首先要明確分析的目的和思路。
2、這里介紹幾種數(shù)據(jù)分析的模型，數(shù)據(jù)分析模型是套用一些現(xiàn)有的固定思路來進行分析的，熟練掌握這些數(shù)據(jù)分析模型有利于我們做現(xiàn)狀調查和背景分析。
3、 PEST模型常用來分析宏觀環(huán)境，即從政治（Political）環(huán)境、經濟（Economic）環(huán)境、社會（Social）環(huán)境、技術（Technological）環(huán)境這4個部分出發(fā)，分析影響企業(yè)決策、課題選擇、背景調查等的宏觀因素，在各行各業(yè)均有應用。具體如下。
4、①政治（Political）：國家政策、國家法律法規(guī)、當?shù)卣姆结?、國內外局勢、國際關系等。
5、②經濟（Economic）：經濟發(fā)展水平、經濟政策、國家經濟形勢、國民生產總值、居民消費水平、居民消費結構、通貨膨脹率等。
6、③社會（Social）：國家或地區(qū)的歷史文化、風俗習慣、宗教信仰、語言文字、教育水平、審美觀念、生活方式等。
7、④技術（Technological）：國家對該技術的支持程度、申請授權專利、技術的研究程度等。
8、 SWOT模型從優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threats）4個方面對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，同時對未來加以預測。
9、 SWOT是應用矩陣思維的一個模型，通過4個維度之間的有機組合，進行全面、系統(tǒng)的研究分析。
10、①優(yōu)勢與劣勢（SW）：優(yōu)勢與劣勢是對企業(yè)或某個產品內部環(huán)境的分析，從中得知與競爭對手相比存在哪些優(yōu)勢和劣勢。正確認識優(yōu)勢與劣勢，才能夠揚長避短。
11、②機會與威脅（OT）：機會與威脅是對宏觀大環(huán)境的分析，可參考PEST模型。對機會要積極爭取，對威脅要進行規(guī)避，同時也要意識到，威脅本身既是機遇也是挑戰(zhàn)。
12、將這4個維度下的條件逐一列出，運用矩陣思維對這4個方面進行交叉組合，還可以得到SO（優(yōu)勢+機會）、WO（劣勢+機會）、ST（優(yōu)勢+威脅）和WT（劣勢+威脅）的維度，對組合而成的4個方面也列出相應的內容。
13、對于自身的優(yōu)勢同時也是機會的部分要放大并加以利用；對于自身的劣勢卻是機會的部分要改進以迎合機會；對于自身的優(yōu)勢卻是威脅的部分不能冒進、要持續(xù)監(jiān)控和跟進；對于自身的劣勢同時也是威脅的部分要盡可能地消除。
14、 SWOT模型不僅可用于企業(yè)，還可用于對自身的分析，例如競爭一個崗位，就可從優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅來分析評估。將自身情況套入SWOT模型進行分析得到的結果，由此可以全方位地審時度勢，認清自己能力的同時從容地應對外部的挑戰(zhàn)。
15、 5W2H模型又叫“七問分析法”，即以5個以W開頭的英文單詞和2個以H開頭的英文單詞為引子進行提問，從提問中發(fā)現(xiàn)答案的分析方法。其在企業(yè)管理中用得較多，此外，還可以進行用戶行為分析、營銷方案制訂等。這7個英文單詞如下。
16、① What：以“什么”為結尾的提問，如要做什么？目的是什么？
17、② Why：以“為什么”開始的提問，如為什么要做？為什么是這個方案？
18、③ Who：以人為關鍵詞的提問，如誰來負責？目標受眾是誰？
19、④ When：以時間為關鍵詞的提問，如什么時候開展活動？什么時候活動結束？每一步分別何時開展？
20、⑤ Where：以地點為關鍵詞的提問，如在哪里（實地/線上）開展活動？渠道有哪些？
21、⑥ How：具體的實施步驟，越詳細越好，如怎么做？如何優(yōu)化？
22、⑦ How much：涉及程度的提問，如成本幾何？預算多少？配備多少人員？做到什么程度？
23、會問問題也是一種能力，問問題能幫我們理清思路，查漏補缺。
24、 4P模型是經典的營銷分析理論模型，最早于20世紀60年代提出。
25、 4P指的是4個“P”開頭的英文單詞，即Product（產品）、Price（價格）、Place（渠道）、Promotion（促銷）?？梢詮倪@4個因素出發(fā)進行營銷組合，分析產品的現(xiàn)狀，調整推廣手段。這種分析模型圍繞著產品展開，是站在公司層面來說的，因此也是典型的“以產品為中心”的營銷戰(zhàn)略支撐模型。
26、①產品（Product）：公司主推何種產品（包括有形/無形的產品），分析時要考慮到產品的內容是什么、有什么特色、性能如何等。
27、②價格（Price）：該產品的售價，分析時應該考慮該產品的生產成本、售價與競爭對手的價格相比如何及利潤空間有多大等因素。
28、③渠道（Place）：該產品從生產到交付的流程，分析時要考慮產品的承包商、中間的制作環(huán)節(jié)、后期的流通方式等。
29、④促銷（Promotion）：該產品的宣傳和推廣方式，包括線上如何宣傳、線下如何銷售等。
30、 4C模型是1990年美國營銷專家羅伯特·勞特朋（Robert F.Lauterborn）教授提出的與4P模型相對應的營銷理論模型。4C指的是4個以“C”開頭的英文單詞，即Consumer（客戶）、Cost（成本）、Convenience（便利）、Communication（溝通）。
31、與4P模型不同的是，4C模型從客戶的角度出發(fā)，是典型的“以客戶為中心”的思維。
32、①客戶（Consumer）：要了解客戶的需求，根據(jù)客戶的需求定制產品。
33、②成本（Cost）：包含4P模型中的價格（Price），同時還應包含客戶的購買成本；從客戶的角度出發(fā)，研究客戶能否在金錢、時間和精力上接受該產品。
34、③便利（Convenience）：該產品應為客戶提供最大程度的便利，如方便支付、方便維護等。
35、④溝通（Communication）：該產品應該做到能和客戶隨時隨地進行有效溝通，及時聽取客戶建議和意見以更好地優(yōu)化產品，如客服系統(tǒng)、收集并處理投訴等。
36、決策樹模型運用邏輯樹來分析問題。
37、決策樹又叫“樹圖”，常用來層層拆解某個問題，直至找到末端原因。
38、在運用決策樹模型時，要首先找到互相獨立、不交叉的幾個相關因素，再從這幾個相關因素逐層推導出第二層相關因素，最后得出末端原因。
39、第一層相關因素就是決策樹的“大樹枝”，第二層因素則是“小樹枝”，這些樹枝構成了整個樹圖。
40、決策樹模型可以提醒讀者不要被眼前的表象所迷惑，要一層一層逐一剖析，找出真正的問題所在。
41、 1：為什么要搭建客戶運營分析模型？可以運用SWOT模型指出客戶的運營分析模型存在的必要性。
42、 2：怎么搭建，從哪些角度搭建？可以運用邏輯樹模型，結合PEST模型，從外部宏觀環(huán)境和企業(yè)內部的儲備方面分層思考，如客戶價值、客戶活躍度、客戶流失預警等。
一、產品運營平時都做些什么？
崗位職責，一般由行業(yè)約定俗成來決定。從這個角度來看，想知道產品運營平時做點啥，多找?guī)讉€招聘網(wǎng)站該崗位的JD看看就造了。下面找了一個拉勾上典型的產品運營招聘描述：
崗位職責，一般由行業(yè)約定俗成來決定。從這個角度來看，想知道產品運營平時做點啥，多找?guī)讉€招聘網(wǎng)站該崗位的JD看看就造了。下面找了一個拉勾上典型的產品運營招聘描述：
那么我們來總結一下，產品運營的工作職責：
此處主要說H5頁面類型的專題活動。無論是針對產品的拉新、促活、召回、品牌傳播，都可以通過活動來達到一定效果。
而一個完整的活動過程中，產品運營同時會擔當多個角色：活動策劃，預算拆解，獎品申請，專題原型，需求輸出，項目管理，風險控制，活動數(shù)據(jù)分析，甚至是快遞打包員等等。
如果公司規(guī)模還可以，一般會有專門的對外推廣人員，產品運營一般會承擔內部推廣，以及配合外部推廣。方式包括第1點提到的活動策劃，例如配合渠道首發(fā)做個H5抽獎活動。
另外，還有公司內部各種推廣資源的整合（其實就是刷臉能力），以及推廣需要的素材、承接落地頁面準備等。
例如說積分商城、會員等級體系、社區(qū)規(guī)則規(guī)范、競品分析（運營策略分析）等等，這些東西可以由產品經理來發(fā)起和搭建。
我實在不知道用什么詞匯來概括這部分的工作，例如說版本發(fā)布，你給擼個更新文案；例如要做灰度發(fā)布，你給招募些體驗用戶，收集一下反饋；逢年過節(jié)，你給跟進做個節(jié)慶日閃屏；有個用戶反饋某個bug，你反饋給技術跟進一下解決；有用戶在社交網(wǎng)絡狂躁地吐槽你家產品，你去安撫用戶，給寄點禮品；
這個就不好說了，有些公司人少，運營都是身兼數(shù)職，不可能分的很細，或者有些公司對產品運營的定位不一樣。
產品運營可能兼職做內容運營、外部推廣、競品分析、用戶運營、BD商務等等，各種角色都有可能。誰讓咱運營是萬金油。。。
非常遺憾，并沒有什么系統(tǒng)性的學習路徑，也沒有類似“看完這100本書，你就是產品運營大神”之類的list。。。
我認為，運營是一個經驗累積型崗位，個人主觀能力的影響較大，理論不好使，同一個活動放在不同的產品，某些細節(jié)上的不一樣，就能導致活動效果的大相徑庭。
所以，實戰(zhàn)是最好的進階途徑，如果這途中，你有一個好師傅肯手把手教你，那么你就太幸福了，會達到類似某個武學泰斗把畢生內力輸送給你的效果。
并不是需要專業(yè)的項目管理那樣，考個證書懂各種敏捷管理blabla而是把一個活動的全過程當做一個小項目來看，有助于你更好的hold住這個專題。
在我現(xiàn)在的公司，是沒有項目經理會去cover這種某個運營專題的，所以此時，產品運營作為要對這個專題KPI負責的人，必須主動去推動整個過程的前進。
無論是做活動的項目管理，還是做推廣統(tǒng)籌，還是做產品小秘書，溝通都會覆蓋你工作的50%以上。除了偏編輯的內容生產型的運營，其他運營崗位本身就是需要和其他崗位人員疊加產生效果的。
不同崗位的人思維方式都各有特性，溝通方法也自然有差別。
做久了內容運營或者用戶運營，容易沉迷到細節(jié)里，這不是說關注細節(jié)不對，細節(jié)是重要的，只是做產品運營很多時候，需要有宏觀視野。
例如推廣一個產品，應該先去了解推廣的前因后果、總預算、KPI、整體的推廣節(jié)奏，再去糾結哪個渠道用哪句文案，哪一天放多少量?！皬恼w入手，去拆解細節(jié)”比“干了再說，最后來拼成整體”要有效率的多。
這個很好理解，大到一個活動的主題，小到一次發(fā)版的更新點，文案都是拉開運營差距的地方。
有些文案有力量，有溫度，有些文案像機器人的自動回復。
因為產品運營經常需要和這幾類人打交道，所以需要懂得一部分對方領域的基礎知識。
例如說你做推廣，PC端推廣可能是直接一個鏈接掛出去，移動端推廣需要安裝包，安卓端是apk包，需要截圖等素材上傳到各個應用商店，而apk包有包名，開發(fā)一般在發(fā)版前多久打包等等。
office這種我就不說了吧，excel做數(shù)據(jù)分析，word寫需求文檔，PPT分享活動經驗等等。另外，我工作中常用的軟件還有這些：
（1）產品分類：產品包括需求、頻次、連接、用戶、價值、鏈條、驅動等7個維度，詳情點擊查看。
（2）前端運營：用戶端運營，包含內容運營、用戶運營和活動運營，用戶量和用戶價值增長的主要方式。
（3）后端運營：供應端運營，包含供應鏈、服務鏈和數(shù)據(jù)鏈，優(yōu)化成本和增加效率，建構核心競爭力的主要方式。
運營的拆解和收集和物件是一個道理，首先明確拆解路徑，然后再根據(jù)路徑反向重組。當互聯(lián)網(wǎng)演化成為基礎設施，已經沒有了互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)區(qū)分，只有科學運營和盲目運營區(qū)分，科學運營是使用科技手段和科學方法去經營企業(yè)，杜絕憑經驗、拍腦袋的決策方式。
勢能是制高點，占領制高點便會形成優(yōu)勢和趨勢，代表運營團隊的戰(zhàn)斗執(zhí)行力。
可以快速迭代的團隊和業(yè)務具備運營優(yōu)勢，從事同樣起跑點的業(yè)務，奔跑速度最快，戰(zhàn)斗能力最強?；ヂ?lián)網(wǎng)的721原則，一個超級產品會占據(jù)市場70%份額，第二名占據(jù)20%，其余10%由剩余眾多產品分食。
這種前提下需要捕捉時間信號開辟新運營模式，預判趨勢能力越強，運營路徑拆解和目標制定越正確。明確自身優(yōu)勢和運營目標，占領每一個制高點，最終會運營出一個擁有極強勢能的產品。
關于產品經理可以申請什么專利，產品經理最常用的幾種數(shù)據(jù)分析模型的介紹到此結束，希望對大家有所幫助。
